出版集團管控模式的選擇既要遵循集團管控的一般規(guī)律，又需要考慮到我國出版產業(yè)的特點。研究貝塔斯曼、麥格勞希爾等大型國外新聞出版發(fā)行集團，可以發(fā)現(xiàn)其管控模式均為投資控制型，對于集團總部來說，核心職能是投資管理，重點的投資領域是出版行業(yè)或者跨介質的傳媒行業(yè)。但是，我國的出版集團尚處于擴大規(guī)模的階段，對出版主業(yè)的關注使得投資控制型的管控模式現(xiàn)階段還難以實現(xiàn)，而基本上處于一種介于投資控制型和經營控制型之間的管控，即集團總部不僅是投資中心，還是主營業(yè)務的管理中心和服務中心。隨著各個出版集團的發(fā)展以及上市進程的加快，可以預見未來的管控模式將逐漸轉變?yōu)橥顿Y控制型，總部的定位將轉變?yōu)閱我坏耐顿Y中心。

　　對于目前這種混合型的管控模式，集團總部既需要在橫向上對主營業(yè)務的各個關鍵控制點進行管理和服務，又需要在縱向上對人力資源、財務管理等各項職能進行跨度和深度的把握。顯然，這種管控模式相對來說較為復雜，需要借助信息化手段實現(xiàn)有效管控。然而，從整體看，我國出版產業(yè)集團化進程起步晚，信息化建設較為落后，許多集團目前仍處于規(guī)劃和初步實施的階段，在建設過程中出現(xiàn)了重復投資、信息孤島等許多問題。在這種狀況下，出版集團如何借助信息化支撐并實現(xiàn)其管控目的呢？

　　明晰集團的發(fā)展戰(zhàn)略

　　集團發(fā)展戰(zhàn)略首先是關于行業(yè)組合的決策，包括企業(yè)收購、出售企業(yè)、戰(zhàn)略聯(lián)盟和業(yè)務創(chuàng)新的決策，為自己的行業(yè)組合選擇什么新的行業(yè)，它們應該具備的特點和把握的機會等等;其次是關于集團特點的決策，包括建立什么樣的組織結構、采用什么樣的計劃和控制系統(tǒng)以及任命誰做子公司的經理等。行業(yè)組合與集團特點的匹配程度直接決定了集團競爭優(yōu)勢的發(fā)揮。

　　AMT咨詢認為，出版集團的發(fā)展戰(zhàn)略直接決定了信息化建設戰(zhàn)略。

　　◆ 首先，行業(yè)組合的選擇決定了未來運作平臺的選擇與系統(tǒng)的改造。如，國內一些出版集團在探索跨媒體業(yè)務的發(fā)展，將圖書出版、報紙發(fā)行、網(wǎng)絡業(yè)務等進行互動從而產生新的面向特定群體的服務和產品。因此，在信息化建設時就需要考慮到這些內容產品之間的協(xié)同與深度挖掘，簡單的滿足現(xiàn)有業(yè)務管理的需要顯然是不夠的;再如，數(shù)字出版已經成為許多出版集團未來業(yè)務創(chuàng)新的一個重要舉措，在信息化建設過程中就需要關注內容結構標準化、元數(shù)據(jù)標準化并建立相應的內容管理系統(tǒng)來支撐內容的數(shù)字化輸入和處理等。

　　◆ 其次，集團特點的決定了系統(tǒng)部署的策略。如，組織結構采用產品事業(yè)部制還是區(qū)域事業(yè)部制，財務管理采用匯總報表還是合并報表等等，這些都決定了信息系統(tǒng)部署的集中與分散程度。

　　解構集團的業(yè)務模式

　　業(yè)務模式的定義和理解很多，但這里AMT咨詢對集團業(yè)務模式分析的目的，是為了得出橫向上需要對主營業(yè)務進行管理和服務的各個關鍵控制點，所以其核心是描述集團主營業(yè)務的價值鏈。對于投資控股型出版集團來說，業(yè)務模式的分析除了需要對價值鏈分析之外，還有更多的分析內容。

　　◆ 業(yè)務的重組與改造分析。如，有些出版集團面臨著教材運作的一體化改造、新華書店的上市拆分等，這些業(yè)務的重組與改造對信息化建設的影響很大，決定了未來系統(tǒng)的選擇與系統(tǒng)的過渡方式。

　　◆ 集團對業(yè)務層面的管控要點。通常，集團總部對業(yè)務要做三方面的事情：一是業(yè)務戰(zhàn)略的制定或指導;二是對業(yè)務運行過程的監(jiān)控;三是對業(yè)務外部環(huán)境改善、資源支持等方面的服務。這三個方面的管控要點要在前面的價值鏈分析的基礎上進行，而且這個價值鏈分析得細化到流程上去，光是價值鏈分析是不可能理出這些管控要點的。但是流程的細化程度，不同的集團要依據(jù)其管理需求做出選擇，因為這無疑是一項需要大量人力、物力的工作，除非先前已有較好的積累。

　　目前國內的許多出版集團都采用編、印、發(fā)、供一體化運作方式，其業(yè)務涉及教材和一般圖書的出版、印刷、發(fā)行，可能還包括物資的采購供應、物流運作等，通過對這些業(yè)務的逐層描述，并根據(jù)每個子公司的業(yè)務特點，可以梳理出完整的業(yè)務管控體系。例如，通過對出版業(yè)務流程的分析可以發(fā)現(xiàn)，對年度產品計劃、作者資源、庫存、選題審核等一些關鍵點進行規(guī)劃和監(jiān)控，就可以對出版子公司的整體業(yè)務運行狀況進行監(jiān)控和指導。

　　搭建集團的管控體系

　　AMT咨詢對集團管控模式的分析是為了得出在縱向上各項職能的管控跨度和深度，包括財務管理、人力資源管理、行政管理等。隨著集團的發(fā)展，需要逐步調整集團總部需要承擔的職能以及對不同子公司各職能管理的深度。

　　多元化發(fā)展已成為許多投資控股型出版集團普遍采用的模式，作為相關多元化的投資控股集團，確立正確的財務管理模式是實現(xiàn)集團有效管理的最主要手段。需要明晰五個問題：

　　◆ 財務管理定位在集團的統(tǒng)一財務管理還是業(yè)務單元各自為政？

　　◆ 資金管理是統(tǒng)籌管理還是分散運行，統(tǒng)籌管理下如何實現(xiàn)流動、安全、盈利、時效

　　這四大關鍵點？

　　◆ 建立怎樣的預算與業(yè)績評價體系？

　　◆ 如何建立內部控制保證整個集團在管理和業(yè)務上規(guī)范運作，從而規(guī)避風險？

　　◆ 如何保證分散主業(yè)下真實、統(tǒng)一的會計語言，并通過規(guī)范的報告體系和財務分析提

　　供決策支持？

　　作為相關多元化的投資控股集團，在管控模式的選擇上還需要區(qū)分不同類型的子公司。例如，可以按照業(yè)務的重要性和投資的力度將其劃分為主營業(yè)務類子公司、非主營業(yè)務控股類子公司和非主營業(yè)務參股類子公司三類。對于主營業(yè)務類子公司，可以采用財務一體化管理，部分采用財務業(yè)務一體化的管理模式;對于非主營業(yè)務控股類子公司，可以采用財務一體化管理;而對于非主營業(yè)務參股類企業(yè)，總部可以將財務監(jiān)督及股東權管理作為重點。

　　選擇集團信息化建設策略

　　對于戰(zhàn)略、業(yè)務模式和管控體系的明晰最終需要落到各個層級的信息化建設上，對應于不同層級的人員，提供集成的、可滿足不同層次需求的個性化信息和應用。對決策層，提供管理駕駛倉來輔助其做出戰(zhàn)略決策，如利用商業(yè)智能工具提供報表、財務分析報告等;對管控層，提供自動化的控制措施輔助其實現(xiàn)各項業(yè)務和職能的管控，如費用控制、預算管理、設計審批等;對運營層，提供數(shù)據(jù)管理和事務處理輔助其日常作業(yè)，如訂單處理、憑證錄入、人員檔案、費用報銷等。

　　國內一些投資控股型出版集團的信息化建設處于起步階段，適合由上至下的信息化建設策略，其具體步驟是：

　　◆ 第一步，以集團管控建設為主，在集團管控層實現(xiàn)財務管理等各項職能的統(tǒng)一運作和管理。優(yōu)先在管控層引進適合集團管控的集中式應用系統(tǒng)，同時開展集團決策分析系統(tǒng)的建設。

　　◆ 第二步，進行財務業(yè)務集成。在集團總部和主營業(yè)務類企業(yè)實現(xiàn)系統(tǒng)支持的基礎上，將集團管控延伸至運營層的末端。新系統(tǒng)在財務統(tǒng)一的基礎上，實現(xiàn)主營業(yè)務的財務業(yè)務一體化管理，同時在決策層繼續(xù)優(yōu)化集團決策分析系統(tǒng)。

　　◆ 第三步，實現(xiàn)統(tǒng)放自如。落實集團對非主營業(yè)務類子公司管控模式，集團總部對非主營業(yè)務類子公司統(tǒng)而不死、放而不亂。

　　由于國內許多投資控股型出版集團正處于改制上市之際，其業(yè)務正處于劇烈變革之中，對信息化建設影響較大。

　　變化之一是業(yè)態(tài)的重新選擇，包括退出無協(xié)同效應且盈利差的企業(yè)或者兼并收購優(yōu)勢資源企業(yè)，這種變化對信息化建設的影響和風險較小，可以圍繞現(xiàn)有主營業(yè)務建設系統(tǒng)，未來發(fā)生企業(yè)退出或新進時，根據(jù)業(yè)務適應性進行系統(tǒng)伸縮。

　　變化之二是現(xiàn)有業(yè)態(tài)的改造，包括分拆現(xiàn)有業(yè)態(tài)中與主營業(yè)務協(xié)同效應不強的業(yè)務等，這種變化對信息化建設的影響和風險較大，在明晰業(yè)態(tài)改造方向的基礎上，需要在系統(tǒng)選型和實施時兼顧未來系統(tǒng)改造的需求。

　　總而言之，AMT咨詢認為，出版集團要借助信息化支撐并實現(xiàn)其管控需要，需要在明晰其戰(zhàn)略、解構其業(yè)務模式、搭建其管控體系的基礎上，根據(jù)集團發(fā)展的進程，穩(wěn)步推進集團信息化建設。

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